INTRODUCCIÓN. Por qué AC.

La contratación es una calle de doble sentido, se necesita atraer a los mejores candidatos e impresionarlos, asegurando, al mismo tiempo, que la contratación es efectiva, eficiente y competitiva. Se han realizado numerosos estudios que intentan descubrir cuál es el mejor método para alcanzar estos objetivos, y existe un consenso cada vez más generalizado de que el procedimiento cuyos resultados se acercan más a los óptimos es el Assessment Center[1] (AC en adelante), combinado con otras pruebas como las entrevistas personales o tests.

Las prácticas realizadas en el área de Recursos Humanos de Henkel Ibérica S.A. durante cinco meses me han permitido obtener una imagen global de cómo se llevan a cabo diferentes procesos de selección. Desde la primera detección de una falta de personal, la especificación de las características necesarias para el puesto vacante, la publicación de anuncios en los medios considerados convenientes, la recepción de currículums, la criba inicial, el screening telefónico, la entrevista personal, algunos tests de personalidad y de aptitudes, y un posible AC, realizado para los puestos de mayor competencia entre los candidatos.

De todas estas fases del proceso de selección, el Assessment Center despertó en mí un especial interés. Una evaluación durante horas de los finalistas situados en una recreación de situaciones en las que el futuro escogido se puede encontrar una vez contratado: toma de decisiones ante disyuntivas, trabajo en equipo, habla en público, elaboración de presentaciones… Es un procedimiento complejo con una evaluación restringida a unos criterios definidos previamente conforme las características deseadas para el correcto desempeño de las tareas del puesto a ocupar.

A parte de la función en un proceso de selección, el Assessment Center también es un recurso utilizado en las promociones internas en empresas multinacionales, donde compiten empleados de alta responsabilidad para un cargo de mayor rango. En este caso el proceso se alarga a varios días, y la tensión de las pruebas se incrementa, ya que la importancia del cargo merece una reflexión más profunda.
Es un método del que todavía se habla poco; es utilizado por las grandes organizaciones desde hace años, pero su implementación aún sorprende, y para los recién enterados puede incluso parecer excesivo. El objetivo de este análisis es definir este recurso en los procesos de selección, desagregar las diferentes partes que lo componen, sus objetivos, entender por qué se utiliza, en qué casos y si es efectivo.



[1] Se suele traducir al español como “Centro de Evaluación”, pero opto por utilizar la denominación inglesa puesto que así es aceptado por las empresas españolas.

QUÉ ES UN AC. Inicios históricos

Los primeros desarrollos de AC están vinculados con necesidades militares; empezaron con la aplicación de técnicas psicológicas para la selección de chóferes, aviadores y telegrafistas.

A consecuencia del tratado de Versalles se impusieron ciertas restricciones que promovieron una selección de candidatos a oficiales muy estricta, y llevó a desarrollar numerosas investigaciones en Alemania. Debía pasarse por un procedimiento de selección grupal, observado por un equipo de evaluadores formado por el oficial responsable de la selección, dos psicólogos, dos oficiales de rango intermedio y un psiquiatra del servicio de sanidad.

En Inglaterra se empezó a aplicar un procedimiento semejante en 1942 con la creación de los War Office Selection Board. Los equipos de evaluadores estaban compuestos por un coronel, un teniente coronel, cuatro mayores, tres capitanes, un psicólogo y tres auxiliares administrativos.

“Assessment center” surgió como nuevo término en el libro “Assessment of Men” publicado en la primavera de 1948 por Henry A. Murray
[1], después de dirigir la Oficina de Servicios Estratégicos en USA. Éste describía el desarrollo y uso de un AC para la selección de agentes secretos en la Segunda Guerra Mundial. Por primera vez se diseñaba un método centrado en el comportamiento humano, no en respuestas de “papel y lápiz”, en situaciones complejas simuladas. Aquí se incluyen aparte de tests, discusiones y ejercicios grupales tales como simulaciones o juegos. En este caso la estructura del equipo observador incluía más integrantes vinculados a las ciencias sociales y a la psicología que en el caso inglés.

Al modo de ver de los autores de “Assessment of Men” y sus seguidores, la psicología debería centrarse en el comportamiento, pero hasta esa fecha los psicólogos han carecido de un conocimiento ordenado del comportamiento social cotidiano. Así, apoyan un nuevo enfoque: “el sistema de assessment de la OSE
[2], y cualquier comparable a éste, es esencial para estudios dirigidos a evaluar personalidades normales, puesto que la mayoría de los demás sistemas de selección no incluyen investigaciones sobre comportamientos dinámicos de la personalidad general y, sin éstas últimas, uno no puede ni siquiera plantearse entender la estructura del carácter del ser humano”.

Es a partir de estas declaraciones que las empresas empezaron a proponerse este método para estudios longitudinales de la carrera profesional de los directivos (realizando ACs en diferentes períodos al largo de la carrera profesional en la empresa), de la mano del pionero Douglas W. Bray. Una de las primeras empresas en emprender esta iniciativa fue AT&T para Bell System; más tarde se planteó el cambio del uso del método no sólo para evaluar los directivos empleados, sino para utilizarlo como método de selección de nuevos directivos. Las pruebas fueron satisfactorias, y el uso de los ACs se extendió a muchas otras organizaciones. Prueba de la extensión del método en el mundo empresarial fue la creación, el 1970, de una compañía de comercialización de materiales y conocimientos prácticos de AC, Development Dimensions Internacional, fundada por William Byham y J.C. Penney, y su posterior expansión y éxito.

En 1978, el Comité Federal de Igualdad de Oportunidades de EUA hace una recomendación pública de la utilización del AC en los procesos de selección, y consagra como el método más fiable en el reconocimiento de las capacidades personales, más allá del color, raza, sexo, capacidades personales o religión. La popularidad de los AC puede ser atribuida a su capacidad para incrementar la habilidad de la organización en seleccionar empleados que desempeñarán satisfactoriamente posiciones directivas o por fomentar y promocionar el desarrollo de habilidades de sus posiciones actuales.



[1] “Assessment of men: Selection of personnel for the Office of Strategic Service”. OSS Assessment Staff (1948) New York: Rinehart.
[2] Oficina de Servicios Estratégicos de EUA.

Qué es

El método de Assessment Center se puede definir a modo de resumen de la siguiente manera[1]:
Es la evaluación estandarizada de conductas basadas en múltiples inputs, en la que se utilizan varias técnicas y evaluadores entrenados y en la que los juicios sobre las conductas están basados, en parte, en simulaciones de evaluación especialmente desarrolladas.
Es un método, que intenta predecir cuál será el rendimiento de un individuo en un puesto de trabajo determinado, desempeñando tareas clave de ese puesto de trabajo, en circunstancias controladas.


El AC o Centro de Evaluación, se refiere a un modelo de evaluación aptitudinal y actitudinal que se podría definir como innovador, sofisticado y sobre todo objetivo. Es una metodología de selección cada vez más utilizada, que suele durar de uno a tres días, el número de participantes a evaluar puede ser de 6 a 12 candidatos y el número de observadores suele ser de uno por cada dos participantes. Sirve para analizar las habilidades o competencias de los candidatos, en una variedad de situaciones que simulan situaciones reales del puesto de trabajo al cual optan, y así medir su rendimiento potencial en el caso de ser contratado o ascendido.
Ejemplo de agenda de eventos, basado en un AC para un puesto profesional (gobierno central)
[2].

(quien esté interesado sólo tiene que poner nota en mi facebook)

[1] Definición elaborada por los componentes del área de Recursos Humanos en Henkel Ibérica S.A.
[2] Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor. “Human Resource Management” Fifth edition, (2002).

Objetivos en un AC

a) Posibilitar la evaluación eficaz en las siguientes situaciones organizacionales:
· Selección y reclutamiento externo (objetivo en el que nos centramos en este trabajo).
· Promociones de puestos con responsabilidad de gestión.
· Medición de potencial de gestión.
· Planificación de carrera.
· Reclutamiento interno de candidatos (profesionales para programas de dirección).
· Selección de supervisores.
· Selección de la gerencia media.
· Identificación de necesidades de capacitación y desarrollo de todos los niveles gerenciales.
· Selección de individuos con potencial para llegar a la alta gerencia.
· Selección de individuos con habilidades especializadas.
· Selección de individuos para aprender actividades especializadas.

En general:

a) La evaluación de manera eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las personas que integran la organización o de los candidatos a ingresar en la misma, a partir de las diferentes técnicas utilizadas que posibilitan la detección de capacidades, habilidades, actitudes, conocimientos, etc.
b) La evaluación de manera eficaz de las diferentes habilidades o competencias conductuales específicas que se han identificado previamente como críticas para el puesto concreto a través de ejercicios de simulación que recreen las características y exigencias del puesto. Así se consigue evaluar anticipadamente el desempeño de los candidatos en el puesto al cual optan.

Etapas en el desarrollo de un AC

PREPARACIÓN

1. Determinación de objetivos y grupo a evaluar.
Primeramente se debe aclarar el objetivo para el cual queremos implementar la técnica del AC y cuáles son los candidatos que queremos evaluar. Esto debe ser realizado en forma conjunta por el profesional de Recursos Humanos encargado del proyecto y el decisor al cual debe satisfacerse la necesidad del puesto vacante.
Este paso es importante puesto que las características de cada AC son distintas; es necesario realizar un diseño adecuado y específico para cada caso particular.

2. Selección de observadores-evaluadores y moderador.
Es importante que el conjunto de observadores seleccionados respondan a una muestra variada y representativa, es decir, deberían ser supervisores o gerentes de distintos sectores y diferentes edades. De esta manera se logran observaciones desde diferentes puntos de vista y se evita caer en el error de atender a intereses personales de los evaluadores (por proximidad al puesto vacante, por ejemplo).
El moderador debe ser una persona con formación profesional en psicología, ciencias sociales o estudios relacionador con el área de Recursos Humanos, a la vez debe ser una persona con talento para el liderazgo de grupos. Su función consiste fundamentalmente en:
- Agilizar el funcionamiento de la actividad. Deberá controlar los horarios, explicar las distintas actividades, promover la participación del grupo y moderar y contener posibles desviaciones en el proceso grupal.
- Puesto que la participación es en sí una variable a evaluar, el moderador no debe procurar una participación equilibrada de todos los integrantes. Sí debe poner límites a comportamientos agresivos o coercitivos que pudieran manifestarse.
- Servir de soporte técnico al grupo de observadores y coordinar su funcionamiento.

3. Definición de competencias.
En esta fase se debe hacer un análisis de la organización, del puesto de destino, la identificación de las competencias del perfil, y la definición de predictores de eficacia.
Primeramente se debe realizar una recolección de información sobre el puesto a cubrir. Se confeccionará un listado de las tareas que se deben realizar en el puesto vacante, se clasificarán por orden de importancia, y se definirán los conocimientos o habilidades requeridas para desarrollar satisfactoriamente las tareas priorizadas.
Una vez establecidos los requerimientos del puesto se procederá a su dimensionamiento y ponderación
[1]. A partir de la determinación de las habilidades requeridas se definen factores y conductas que permiten detectar la presencia de dichas habilidades. Es útil crear una “matriz de pruebas por competencia”[2] donde se plasman los ejercicios que se van a practicar y las competencias que pretende evaluar cada uno de ellos. A la hora de diseñar esta matriz se debe tener en cuenta que en cada ejercicio no se valore un número excesivo de competencias, y que cada competencia sea evaluada por al menos tres pruebas diferentes. Esto último es una recomendación generalmente aceptada para que las evaluaciones se basen en hechos reiterados (que se confirmen dimensiones por su reaparición en diferentes ejercicios) pero sin caer en un proceso de evaluación demasiado complicado.

4. Estructuración de ejercicios.
A partir de los objetivos perseguidos, determinados en el punto anterior, se pasará a diseñar los ejercicios y simulaciones específicos que se consideren más adecuados, y seleccionar las pruebas de ejecución personal y colectiva donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas para el buen desempeño de las tareas.

5. Información a los participantes.
Los participantes de la actividad deberán ser informados oportunamente de los siguientes aspectos:
- Lugar y fecha del evento
- Duración prevista del mismo
- Descripción genérica de la actividad a desarrollar
- Objetivo de la actividad
- Cuando se les comunicará los resultados.

DESARROLLO

6. Entrenamiento de los observadores.
El mejor entrenamiento para los observadores es la propia vivencia de los ejercicios en los que se trabajará. La práctica del rol de observador antes de la definitiva evitará sorpresas o distracciones en las reuniones para la evaluación conjunta.
Esquema de un programa de entrenamiento:
- Introducción a los evaluadores.
- Revisión y discusión del perfil descrito, análisis de las competencias e indicadores seleccionados.
- Discusión del rol de observador.
- Observación. Práctica de las técnicas de evaluación.
- Discusión de las técnicas y observaciones.
- Manejo de los formularios de registro de las observaciones; comparación de las mismas con el resto del grupo de evaluadores.
- Evaluación, elaboración de informes de devolución.
- Resolución de dudas.
Un entrenamiento adecuado es esencial para conseguir profundizar la comprensión del mecanismo de evaluación por parte de los observadores y así evitar preguntas y dudas durante el desarrollo de la actividad. A más, los observadores podrán discutir previamente alguno de los fenómenos a observar o problemas típicos de la evaluación de personas (primera impresión, efecto de halo
[3], etc.), lo que mejorará la calidad de su evaluación en la puesta en práctica.
En el caso que los observadores ya hayan participando anteriormente como evaluadores en otros AC para el mismo tipo de posición no es necesario que se sometan a una preparación previa, puesto que ya tienen la experiencia suficiente.

7. Recepción de los participantes.
Los participantes deben serán recibidos y ubicados en sus respectivos puestos; cada uno deberá ser provisto de papel suficiente, lapicero, vasos y agua, y carteles que indiquen su nombre, de suficiente tamaño para que se pueda visualizar bien desde la posición de los observadores.
Al iniciar la actividad se realizará una presentación donde se aclararán los siguientes aspectos: objetivo de la sesión, presentación de la empresa, descripción de las actividades a desarrollar, opción a retirarse de la participación si lo desea (no es conveniente la permanencia a disgusto de alguno de los candidatos) y motivación a emprender la actividad.

8. Ejecución de los ejercicios, observación y evaluación.
Se procede al desarrollo de los ejercicios diseñados para el evento.A continuación se muestra la agenda de un AC de un día para la selección externa de aspirantes para la posición de Assistant Brand Manager (marketing). Los participantes son 8 jóvenes licenciados en Economía o Administración y Dirección de Empresas
[4].


HORA. ACTIVIDAD
9.00 Recibimiento
9.00 - 9.25 Presentación AC, empresa y evaluadores
9.30 - 10.10 Presentación candidatos
10.10 - 10.30 Pausa – Café
10.30 - 11.45 Ejercicio en grupo
11.45 - 12.30 Preparación ejercicios individuales
12.30 - 13.00 Presentación Área Cosmética y puesto
13.00 - 13.30 Pausa – Comida
13.30 – 17.00 Desarrollo ejercicios individuales
17.00 Fin de la sesión

Los observadores no participarán en la actividad ni emitirán ningún adelanto de sus evaluaciones; se limitarán a la observación y el registro de conductas. Para ello es recomendable la utilización de una hoja de registro de conductas estandarizada que puede consistir en una matriz cuyas variables son el nombre del candidato y las conductas a observar. Así durante los ejercicios, el observador se puede ayudar con la matriz como instrumento para ir anotando en las casillas la evaluación de las conductas que se vayan sucediendo. Al fin de cada ejercicio el observador debe anotar una puntuación del desempeño de cada participante en ese ejercicio, mientras se tiene una percepción fresca y antes de compartirlo con los compañeros.

CIERRE Y DEVOLUCIÓN

1. Discusión de las evaluaciones.
Una vez concluida la actividad y realizadas las observaciones de las conductas de los participantes en cada ejercicio el grupo de observadores se reunirá para realizar una evaluación conjunta.
Para ayudar a agilizar las discusiones para llegar a un consenso en la evaluación de cada candidato se puede utilizar como herramienta un formulario de comparación de evaluaciones, concretando, una tabla con el nombre de los candidatos en las filas y la opinión de cada evaluador en las columnas, completando uno de estos formularios para cada ejercicio. Así podrá elaborarse al fin del debate un ranking de los candidatos a ocupar el puesto vacante (ranking con fortalezas y debilidades en caso de selección interna, o listado de necesidades detectadas en caso de AC para necesidades de capacitación), y pasar a redactar un informe sobre la actuación en el evento.

2. Información de resultados a participantes.
Siempre debe informarse a los participantes sobre los resultados de la evaluación grupal. En caso de tratarse de una selección externa debe enviarse una notificación escrita en el caso de no ser aceptado el candidato, o una llamada para informar de los siguientes pasos a seguir para la contratación final. En los demás casos (selección interna o evaluación para capacitación) se deben programar entrevistas con los participantes; de esta manera se le puede informar más detalladamente sobre sus fortalezas y debilidades para que el trabajador mejore en su desarrollo profesional.

Con posterioridad a las actividades del AC y su comunicación de resultados, es conveniente que se realicen actividades de seguimiento de los resultados y estudios de validación de los predictores para encontrar aquellos ajustes en el procedimiento que puedan mejorar la capacidad predictiva y legitimicen el uso del método.

[1] Explicado con más detenimiento en el apartado “Evaluación”.
[2] Término extraído de las recomendaciones en la web http://www.depi.itch.edu.mx/mirror/itch/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo1/ac.html

[3] Evaluación favorable a un candidato por ser simpatizante del evaluador.
[4] Ejemplo de agenda de un AC típico en Henkel Ibérica S.A. Este, concretamente para el área de Marketing en Cosmética.

Dónde se usa

El uso del método de AC es elevado hoy día. En el estudio de Boyle et al.[1], constatan que cerca de la mitad de las 402 empresas de más de 100 trabajadores encuestadas afirmaban utilizar AC para reclutamiento externo o para promociones internas. Las respuestas a la encuesta a escala europea indican que más de la mitad de las grandes organizaciones (con más de 1.000 empleados) utilizan los núcleos de valoración.

La utilización de ACs suele encontrarse en organizaciones grandes y profesionales donde el personal tiene mayor probabilidad de estar bien entrenado y tener los conocimientos necesarios sobre el procedimiento a seguir en un AC y los estándares de evaluación.

Este método suele aplicarse, en el caso de la selección externa, en procesos para “young graduates” para ocupar puestos con altas posibilidades de recibir promociones. Suele encontrarse el método para puestos de ventas, marketing, y otras áreas donde son importantes las habilidades interpersonales del candidato. No obstante, es más usual su implementación para posiciones de management.
La utilización de ACs como evaluación del personal interno de una organización suele ser más frecuente en la valoración de potenciales supervisores y directivos. La ventaja de la utilización de AC para este propósito es que la valoración del potencial puede basarse en factores diferentes a los ejercitados en el puesto actual del avaluado.



[1] Boyle, S.; Fullerton, J.; Yapp, M. “The rise of the Assessment Centers: a survey of AC usage in the UK” Selection and Development Review, vol. 9 (3), 1-4.

ACTIVIDADES EN UN AC. Tipos de ejercicios.

Los ejercicios utilizados en el AC deben reflejar la tarea por la que la persona está siendo evaluada. En el caso de la selección, éstas son las tareas del cargo que podría desempeñar el candidato en un futuro. Se trata de aplicar, tanto en forma individual como en grupos, diversas pruebas como tests o cuestionarios (tanto de personalidad como de aptitudes), entrevistas estructuradas, y ejercicios de simulación entre los que encontramos: juego de papeles (role-play) o de bandeja (in-basket) y ejercicios a realizar en grupo (presentación y discusión de proyectos). Se pasan a explicar con mayor detalle los tipos de ejercicios utilizados más frecuentemente:

Pruebas de personalidad: Suelen ser tests que evalúan las características de la personalidad del candidato que tienden a ser coherentes y duraderas. Pueden ser preguntas con múltiple respuesta a escoger una, o afirmaciones que hay que puntuar posicionándose en una escala de valores que va desde totalmente en desacuerdo a totalmente de acuerdo. Estos tests procuran preguntar varias veces sobre una dimensión para reafirmar los resultados, y tienen preguntas aparentemente diferentes diseñadas con el propósito de medir la desviación de la respuesta respecto de la sincera, es decir, pueden calcular el grado de coherencia en las respuestas.

Pruebas de habilidad: Pruebas destinadas a medir una amplia gama de habilidades como pueden ser la verbal (miden la capacidad de comprensión verbal), la numérica (miden la capacidad de manejar números, tablas…), la fluidez verbal, el razonamiento abstracto (miden la capacidad de pensar con flexibilidad, centrarse en lo relevante), el razonamiento mecánico, y la rapidez y precisión perceptiva. Las pruebas de habilidad cognitiva
[1] miden el potencial de un candidato en ciertas áreas, como las matemáticas. Las pruebas de habilidad cognitiva general miden la inteligencia general, sumando la puntuación en pruebas sobre habilidad verbal y cuantitativa normalmente. También existen pruebas más específicas como las de habilidad física, que se toman como estimadores de la productividad y seguridad con que una determinada persona puede realizar las tareas físicas de un trabajo.

Pruebas de conocimientos profesionales: tratan de medir los conocimientos técnicos a través de ejercicios o problemas prácticos habituales en el puesto de trabajo al cual opta el evaluado. Las empresas pueden obtener una medición más directa de la habilidad del candidato observándole realizar las tareas del puesto de trabajo; este tipo de pruebas se denominan pruebas de práctica laboral, y pueden ser desde un ejercicio de contabilidad de una liquidación de IRPF (para puestos del área de contabilidad), hasta montar y desmontar una máquina (para puestos de mantenimiento y reparaciones).

Los tipos de pruebas explicados hasta ahora pueden ser aplicados como parte del proceso de selección anterior al AC; se pueden utilizar como herramientas de criba antes de llevar a los candidatos finales, pero también pueden ser integrados al proceso del AC.

Presentación
[2]: Es el primer ejercicio que deben desarrollar los candidatos en un AC; los participantes deben presentarse a sí mismos explicando al resto de participantes y evaluadores su nombre, estudios y algunas experiencias profesionales o extra-profesionales que crea interesantes. El tema de esta presentación puede ser de libre elección para el candidato o puede ser asignado un tema específico.

Grupo de discusión: los participantes se reúnen para discutir un tema asignado; puede que cada uno deba representar un rol
[3] y defender su posición[4], pero puede ser un tema de discusión general, sin que cada participante tenga que defender unos intereses propios. Los participantes tienen poca o ninguna información sobre cómo encaminar el tema de discusión y no se les explica cuál es la decisión correcta, esa es su tarea; deben llegar a un consenso sobre cuál es la decisión que debe tomarse.

Caso de estudio
[5]: Se presenta un caso que debe ser documentado por una experiencia real de la organización. El participante debe aprovechar la información facilitada para razonar la decisión que escogería para solucionar el problema planteado. Debe reunir la información relevante e interpretar los hechos demostrando que conoce las variables en las que debe basarse una decisión de management.

Ejercicios de bandeja
[6]: consisten en situar al candidato frente a un escritorio en el que se han dispuesto bandejas de oficina con diferentes documentos que representan trabajos pendientes, cartas de clientes, faxes, peticiones de informes por parte de empleados de la empresa, llamadas recibidas mientras no estaba, e-mails, etc. Se facilita el organigrama de la empresa y dónde se localiza la posición del participante. Se espera que este actúe como si estuviera en el puesto de trabajo especificado y debe llevar adelante todas las tareas de la manera más eficiente que sepa. Mientras trabaja su teléfono puede sonar, puede recibir e-mails y faxes con temas nuevos de los que ocuparse y clasificar en su orden de prioridades.


El Dr. Christof Obermann, en su presentación en el 32º Congreso Internacional sobre Métodos de Assessment Center, hace un análisis sobre qué ejercicios son los más utilizados en los AC en EEUU, y este es el resultado que expone:


(falta el gráfico, se comentan los resultados abajo)


Como puede observase los ejercicios de discusión en grupo (que ha desagregado de los de representación de papeles), son los más típicos en un AC ya que se puede sacar partido a la situación de que se encuentren todos los candidatos reunidos en la misma mesa, para poder comparar en directo las habilidades persuasivas de cada uno. Le siguen los ejercicios de presentación y los de estudio de un caso, mientras los ejercicios in-basket son los menos frecuentes debido a su complicada realización y la cantidad de tiempo que hay que dedicarle.



[1] Luís R. Gómez-Mejía, David B. Balkin, Robert L. Cardy. “Dirección y Gestión de Recursos Humanos” (2001).
[2] Ejemplo de enunciado de un ejercicio de presentación facilitado a los participantes de un AC en Henkel Ibérica S.A. en el Anexo 1.
[3] “Role-play” es la denominación inglesa de este tipo de ejercicio, también utilizada en el habla empresarial español.
[4] Ejemplo de enunciado facilitado a los partitipantes de un Group Discussion con roles asignados en un AC en Henkel Ibérica S.A. en el Anexo 2.
[5] Ejemplo de enunciados de casos de estudio facilitados a los participantes de un AC en Henkel Ibérica en los Anexos 3 y 4.
[6] “In-basket” o “In-tray” son las denominaciones inglesas que suelen usarse también en las empresas españolas.

Utilidad de cada ejercicio

Pruebas de personalidad: La fiabilidad y validez de los resultados de estas pruebas se puso en duda porque las características evaluadas son demasiado subjetivas, no directamente relacionadas con el rendimiento laboral, y no existe un conjunto consensuado de medidas. No obstante, los últimos estudios clasifican 5 grandes dimensiones[1] generalmente aceptadas para la medición de personalidad[2]:

- Extroversión. El grado en que una persona es habladora, sociable, activa, agresiva y excitable.
- Ser agradable. El grado en que una persona se fía de la gente, es amistosa, generosa, tolerante, honrada, cooperativa y flexible.
- Concienciación. El grado en que una persona es conformista, organizada y persevera en sus tareas.
- Estabilidad emocional. El grado en que una persona es segura, tranquila, independiente y autónoma.
- Abierta a la experiencia. El grado en que una persona es intelectual, filosófica, intuitiva, creativa, artística y curiosa.


Aún así, cada puesto de trabajo requiere unas características específicas que se considera que mejoran el rendimiento laboral. Éstas deben identificarse mediante un análisis del trabajo antes de proceder a la evaluación, y pueden no coincidir con las generales expuestas anteriormente.

Pruebas de habilidad: Un indicador elevado de habilidad cognitiva general indica que es una persona con alta capacidad para aprender deprisa y, por lo tanto, de adaptarse más rápidamente a situaciones cambiantes en el puesto de trabajo. Se utiliza para puestos donde se valore especialmente la inteligencia general.
Las pruebas de habilidad física, en cambio, son útiles para puestos que requieran una buena condición física para su buen desempeño.

Pruebas de conocimientos profesionales: Estas pruebas son más útiles en el caso de procesos de selección para puestos donde sea especialmente importante la experiencia en las tareas para desempeñar satisfactoriamente el cargo.

Presentación: Este ejercicio, a parte de servir para que los candidatos se conozcan entre ellos y se den a conocer ante los evaluadores, también aporta información sobre la habilidad verbal y comunicativa. A la vez, puede detectarse el nivel de inglés del candidato si se exige hacer la presentación en ese idioma.

Grupo de discusión: Con este ejercicio se logra detectar habilidades interpersonales, iniciativa, comunicación verbal, dotes de liderazgo y capacidad para trabajar en equipo de manera efectiva. Los evaluadores prestan atención sobretodo en cómo interactúa el grupo; no suele ser relevante, en el caso de roles asignados, quién es el portador de la decisión escogida en consenso.
Ejemplo
[3]: los participantes se acaban de incorporar a una gran empresa como Ayudantes de Dirección y han sido invitados a participar en un Comité, en el cual deben analizar una serie de situaciones y posteriormente presentar unos resultados al Director General.
Este ejercicio evalúa las dimensiones: análisis de problemas, juicio lógico, iniciativa, liderazgo, sensibilidad interpersonal, comunicación oral persuasiva, creatividad, capacidad de decisión, servicio al cliente, sensibilidad organizacional y trabajo en equipo.

Caso de estudio: Con este ejercicio se evaluará principalmente la capacidad de interpretación de datos y la habilidad en la toma de decisiones.
Ejemplo: El participante asume el papel de un Jefe de equipo en un Call Centre de una empresa financiera. Se le ofrece información detallada del puesto que simula ocupar y de su equipo, del rendimiento individual, número de llamadas hechas, ventas logradas, objetivos, etc. Debe analizar la información y diseñar un plan de trabajo que mejore los resultados actuales e incremente la motivación de su equipo de agentes. El informe final puede ser escrito o bien expuesto verbalmente.
Con este ejemplo se evalúan aspectos como: planificación y organización, análisis de problemas, toma de decisiones, atención a los detalles, comunicación oral persuasiva, flexibilidad y desarrollo de personas.

Ejercicio de bandeja: Mediante la observación del candidato se puede evaluar su capacidad para priorizar asuntos en función de su importancia, así como su habilidad para organizar la información necesaria para tomar decisiones. El participante puede demostrar con su actuación su capacidad de manejar situaciones complejas en tiempo limitado de planificación y gestión del tiempo, de comunicación oral y escrita, etc.
Ejemplo: se pide al participante que se imagine en el puesto de un director de una sucursal de un importante banco. Tendrá que asumir la gestión de un equipo de personas, desarrollo de las ventas y otros productos del banco y supervisión de las contingencias diarias.Este ejercicio sirve con el objetivo de evaluar dimensiones como: planificación y organización, análisis de problemas, juicio lógico, toma de decisiones, iniciativa, sensibilidad interpersonal, comunicación escrita y delegación.



[1] Para más información: Digman, J.M (1950) “Personality Structure Emergence of the five-factor model”. Annual Review of Psychology, 41, 417-440; Barrick, M.R. and Mount, M.K. (1987) “The big five personality dimensions and job performance: A meta analysis”. Personnel Psychology, 4º, 1-26.
[2] Luís R. Gómez-Mejía, David B. Balkin, Robert L. Cardy. “Dirección y Gestión de Recursos Humanos” (2001).
[3] Se toman algunos ejemplos de ejercicios del libro “Jugalia In-Tray” de Actual – Recursos Humanos (desplegando potencial).

Evaluación

Durante la observación del comportamiento de los participantes a lo largo de los ejercicios, se debe prestar especial atención a ciertas competencias consideradas clave para el buen desarrollo del puesto a ocupar por el candidato escogido. Estas competencias serán pre-seleccionadas y específicas para el puesto concreto; también deben identificarse diferentes niveles de desarrollo para cada competencia[1]. Estas tareas de diseño de las competencias y sus niveles para cada puesto específico suelen ser realizadas por empresas consultoras que adaptan sus resultados a la empresa cliente.

Podemos tomar como ejemplo las competencias requeridas para los puestos correspondientes al área de Trade Marketing. Según la consultora Hay Group S.A. estas se clasificarían como sigue[2]:

GESTIÓN PERSONAL

AUTOGESTIÓN: es la capacidad de mantener el control la calma ante las situaciones de estrés y de conflicto. Así mismo, implica la capacidad de progresar a pesar de los obstáculos, fracasos o los acontecimientos negativos que pueden darse en un proyecto.
Niveles:
1. Mantiene la calma.
2. Controla el estrés con efectividad.
3. Actúa con tenacidad.

FLEXIBILIDAD: es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos.
Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adatando el propio enfoque a medida que la situación lo requiera y cambiar o aceptar sin problemas los cambios en la propia organización o en las responsabilidades del puesto.

Niveles:
1. Demuestra una actitud de predisposición al cambio.
2. Ser objetivo.
3. Aplica los procedimientos con flexibilidad.
4. Adapta su estrategia y objetivos.
5. Adapta estrategias.

PENSAMIENTO

PIENSAMIENTO ANALÍTICO: es la capacidad de llegar a entender una situación compleja, desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso.
Pensamiento Analítico implica ver y organizar las partes de un problema o situación de forma sistemática, realizando comparaciones entre sus diferentes aspectos y detalles y estableciendo prioridades. También supone entender las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de los hechos
.
Niveles:
1. Descompone problemas.
2. Identifica relaciones básicas.
3. Identifica relaciones múltiples.
4. Realiza planes o análisis muy complejos entre sistemas interdependientes.

PENSAMIENTO CONCEPTUAL: es la habilidad para identificar modelos o relaciones entre situaciones que no son obvias; así mismo implica identificar puntos clave en situaciones complejas. Incluye la utilización de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual.
Niveles:
1. Utiliza reglas básicas.
2. Reconoce tendencias o pautas.
3. Utiliza conceptos complejos y simplifica datos o situaciones complejas.
4. Crea nuevas teorías.

ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA: Es la habilidad para asociar y conectar distintas visiones y conceptos del trabajo diario. En los niveles bajos, se incluye la simple comprensión de estrategias; los niveles altos, implican un sofisticado conocimiento de cómo funcionan las estrategias a largo plazo y cómo afectan las distintas alternativas.
Niveles:
1. Comprensión de estrategias.
2. Liga acciones actuales con objetivos estratégicos.
3. Piensa en términos estratégicos (orientación al futuro).
4. Liga acciones actuales a estrategias con perspectivas a largo plazo (propias o externas).
5. Comprensión del impacto externo de la estrategia interna.
6. Planes de Acción para construir estrategias (propias y externas) y encontrar oportunidades en el exterior.

LOGRO

ORIENTACIÓN A RESULTADOS: es la preocupación por realizar el trabajo de la mejor forma posible o por sobrepasar los estándares establecidos. Los estándares de calidad pueden ser el propio rendimiento en el pasado (esforzándose por superarlo), el cumplimiento de objetivos medibles establecidos (orientación a resultados) o metas personales que uno mismo se ha marcado.
Niveles:
1. Querer trabajar correctamente.
2. Trabaja para alcanzar los estándares establecidos.
3. Mejora en el rendimiento.
4. Establece objetivos retadores.
5. Realiza análisis de la relación coste-beneficio.
6. Se fija metas ambiciosas.
7. Compromete recursos de la empresa para mejorar los resultados.
8. Persiste en sus esfuerzos para mejorar los resultados derivados de lo anterior.

INICIATIVA (MARCO TEMPORAL): es la predisposición a actuar de forma preactiva y no sólo limitarse a pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde terminar proyectos pasados o actuales hasta la búsqueda de nuevas oportunidades.
Niveles:
1. Mostrar tenacidad.
2. Abordar las oportunidades o los problemas.
3. Ser decidido en situaciones de crisis.
4. Anticiparse en el corto plazo.
5. Anticiparse en el medio plazo.
6. Anticiparse en el largo plazo.
7. Anticiparse a muy largo plazo.

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN: es la capacidad de priorizar, y establecer líneas de actuación, optimizando tiempo y/o recursos, para garantizar y cumplir los estándares de calidad y los resultados esperados.
Niveles:
1. Organización de su propio trabajo.
2. Prioriza tareas.
3. Programa los trabajos requeridos.
4. Coordina los recursos disponibles.

INFLUENCIA

ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE: implica el esfuerzo de ayudar a los demás para descubrir y dar respuesta a las necesidades del cliente. (Cliente ha de entenderse en sentido amplio: cliente externo o cliente interno de a propia organización).
Niveles:
1. Llevar un seguimiento.
2. Mantiene comunicación abierta.
3. Comprometerse personalmente.
4. Actúa para mejorar la situación del cliente.
5. Resolver necesidades de fondo del cliente.
6. Tener perspectiva de medio plazo.
7. Actúa como consejero de confianza.

IMPACTO E INFLUENCIA: implica la intención de persuadir, convencer o influir a los demás para que contribuyan a alcanzar sus objetivos.
Niveles:
1. Comunica de forma clara.
2. Utilizar una acción para persuadir.
3. Prepararse.
4. Calcula el impacto de las palabras o acciones.
5. Utiliza estrategias de influencia complejas.
6. Utiliza estrategias de influencia extremadamente complejas.

CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO: es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones (clientes, proveedores, etc.). Ello implica una capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a aquellas otras que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever cómo los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos dentro de la Empresa.
Niveles:
1. Comprende la estructura formal.
2. Comprende la estructura informal.
3. Comprende el clima y la cultura.
4. Entiende las relaciones de influencia dentro de la empresa.
5. Comprende asuntos de fondo de la empresa.
6. Comprende asuntos de fondo ya consolidados en la empresa.

GESTIÓN DEL EQUIPO

LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN: es la intención de asumir el rol de líder de un grupo de cualquier tipo. Implica el deseo de guiar a los demás. Liderazgo y Comunicación está generalmente, aunque no siempre, asociado a posiciones que tienen una autoridad formal.
Niveles:
1. Expresa expectativas positivas.
2. Intercambia información.
3. Anima a la participación del grupo.
4. Aprecia la recepción de información.
5. Cuida del grupo.
6. Se posiciona como líder.
7. Promueve la efectividad interfuncional.
8. Se sitúa como líder de la Organización.
9. Comunica una visión inspiradora.

DIRECCIÓN DE PERSONAS: significa utilizar la autoridad que la posición confiere de forma apropiada y efectiva, para que los demás contribuyan activa y adecuadamente en el beneficio de la Organización a largo plazo. Implica “decir a los demás lo que tienen que hacer”.
Niveles:
1. Dar instrucciones básicas.
2. Dar instrucciones detalladas.
3. Se expresa con firmeza.
4. Exigir altos rendimientos.
5. Hacer un seguimiento del rendimiento de los demás.
6. Discrimina el rendimiento positivo y negativo.

DESARROLLO DE PERSONAS: implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No se refiere al simple hecho de enviar a la gente a cursos o programas de formación por rutina sino a un esfuerzo sincero por desarrollar a los demás de acuerdo a sus necesidades y a las de la organización.
Niveles:
1. Expresar expectativas positivas.
2. Dar instrucciones y guías de actuación detalladas.
3. Dar explicaciones/ofrecer ayuda.
4. Dar “Feedback”.
5. Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo.

TRABAJO EN EQUIPO: implica la intención de colaboración y cooperación con otros, formar parte de un equipo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente. El trabajo interfuncional implica establecer un objetivo común con personas de otros departamentos.
Niveles:
1. Coopera.
2. Comparte información.
3. Participa activamente en el equipo.
4. Genera espíritu de equipo en proyectos interfuncionales e interdepartamenteales.


A cada candidato se le atribuirá un nivel en cada competencia, que será ponderado según la importancia de cada competencia en la evaluación final.

Una de las principales características del método de AC es su carácter consensual. Cada uno de los observadores aporta a la evaluación final sus valoraciones, observaciones, comentarios, y no puede excluirse de la responsabilidad de elaborar y añadir recomendaciones al informe final.

Para ser observador en principio no es necesaria una formación previa. Es importante que las personas que vayan a ejercer el rol de observador conozcan perfectamente la tarea a realizar pero no se requieren habilidades o conocimientos especiales en temas psicológicos ni comportamentales, aunque sí puede ser provechoso. También es conveniente que el conjunto de observadores tengan una buena relación entre sí y no tengan prejuicios que lleven a dificultar las discusiones de evaluación.
Es muy importante que se ejecute el cargo de evaluador con la máxima objetividad posible tratando siempre de referir sus juicios y evaluaciones a hechos objetivos. También es fundamental que los observadores no formulen opiniones o anticipen evaluaciones durante el desarrollo de la actividad. Otros principios que deben respetarse son, claro está, los de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes, sin ningún tipo de discriminación.


[1] Los niveles de desarrollo son acumulativos y, por tanto, cada uno de ellos presupone haber alcanzado los anteriores. El número de niveles que reflejan el grado de desarrollo de cada competencia puede variar para cada una de ellas, en función de los requerimientos de estos puestos. Por último, se debe tener en cuenta que el grado de exigencia de los niveles no es comparable de una competencia a otra.
[2] Análisis y definiciones realizadas para la multinacional Henkel Ibérica S.A.

VALIDEZ. Ventajas y desventajas

El método de AC ha sido en cierta manera revolucionario para el mundo de los Recursos Humanos y, como se discute en el apartado “Fiabilidad”, es generalmente aceptado. No obstante, no es un método perfecto; goza de numerosas ventajas, por ello su utilización cada vez más extensa, pero también tiene ciertos inconvenientes en la práctica.

La principal ventaja de este método es su alta fiabilidad y validez. Esto viene de la posibilidad que ofrece para identificar las fortalezas y debilidades de cada candidato y así seleccionar al mejor de ellos, o detectar las necesidades de formación en el caso de los AC internos. La participación de varios evaluadores y la observación de los candidatos en varios escenarios distintos (los diferentes ejercicios) ayuda a que se escoja el candidato que más se ajusta al perfil buscado.

Gracias a que en el equipo de evaluadores participan no sólo personal del área donde se desempeñará el cargo a ocupar, sino también especialistas del área de Recursos Humanos, se logra que el juicio sea menos comprometido afectivamente y, por tanto, en óptimas condiciones pueda ser más objetivo. A la vez, estos juicios se pueden comparar con los de otros AC con participantes distintos gracias a que se sigue un procedimiento estandarizado.

Este sistema de evaluación permite que los candidatos vean de una manera más transparente el proceso de selección, ya que conocen a sus oponentes, y pueden comparar ellos mismos las diferencias de capacitación. De la misma manera, los gerentes en el puesto vacante otorgan una mayor aceptación a los resultados de un AC que a una simple entrevista o test puesto que ellos mismos participan en la selección de criterios y en el proceso de evaluación como miembros del equipo observador.

Puesto que los ejercicios son diseñados para lograr detectar unas competencias o habilidades específicas se consigue obtener una información precisa y completa sobre el potencial de las personas. Esta es otra de las ventajas que nos ofrece un AC, permite evaluar el potencial de los participantes y no sólo la capacidad actual; es decir, detecta la probabilidad de que el candidato mejore su capacitación mediante formación o training on the job
[1]. El AC nos ayuda a predecir la conducta de los evaluados en situaciones concretas que se pueden dar en el desempeño del puesto vacante al cual optan. Gracias a todo esto con un AC se puede combinar el objetivo de evaluación con el de orientación del desarrollo de las personas participantes.

El principal inconveniente al que se enfrenta el método analizado es la subjetividad patente en cada una de las evaluaciones de los observadores. Aunque ésta se intenta minimizar con la estandarización de hojas de registro de conductas a rellenar en cada uno de los ejercicios sobre la actuación de los participantes, y con el consenso final necesario de unos evaluadores escogidos de manera que representen una muestra variada, pueden existir prejuicios o ideas preformadas que provoquen unas decisiones distorsionadas. Esta dificultad para lograr una verdadera objetividad en la observación y evaluación de conductas exige un mayor entrenamiento y capacitación de los evaluadores.

Otra desventaja que se plantea es que es muy difícil lograr que las simulaciones escogidas para los ejercicios reflejen la complejidad de la realidad. Así, nos da una aproximación a lo que puede suceder en un futuro, pero no es una predicción en un contexto real.

En relación a esto, es también importante que las competencias elegidas como “clave” a evaluar sean representativas de lo que se requiere para el puesto de trabajo vacante. El método tiene tendencia a favorecer aquellos candidatos con fuertes habilidades interpersonales, que tienen la habilidad de influir sobre otros; nos encontramos, entonces, con el problema de que algunas personas encuentran especialmente dificultoso actuar cómodamente en una situación que para ellos es más amenazante que un simple test o entrevista personal
[2].

A veces puede ocurrir que se exijan conductas que no son relevantes para el puesto objetivo. Esto puede deberse a que los ejercicios no se hayan diseñado adecuadamente porque los encargados de la preparación de estos no tienen suficiente conocimiento o experiencia en la tarea, porque no se ha realizado rigurosamente el análisis de las necesidades del puesto o porque estas últimas no se han definido correctamente.
Por otra parte, la implementación del método AC puede suponer una serie de costes que sólo pueden superar las grandes organizaciones que puedan aprovechar economías de escala, a parte de la dedicación de tiempo que requiere tanto por parte de la organización como de los candidatos. El diseño y la implementación de este proceso conlleva unos costes que sólo dejan de ser importantes cuando se reparten entre un gran número de candidatos evaluados mediante el método. Si el número de procesos de selección de la empresa que incluye este método es considerable pasa a ser coste-efectivo, pero si se utiliza un porcentaje de veces muy pequeño puede no ser rentable su utilización, ya que los costes superarían los beneficios.



[1] Mejoría de la capacitación proveniente de la experiencia en el puesto.
[2] A. W. Sherman, G.W. Bohlander. “Managing Human Resources” 9th edition, (1992).

Fiabilidad

La calidad de un proceso de selección es una función de su habilidad para medir y predecir correctamente el rendimiento futuro de los candidatos a ser seleccionados o promocionados. Este es el principal tema de consenso acerca de la validez del método AC[1].

La validez del AC encuentra sus obstáculos principalmente en los casos en que los asesores o evaluadores no están debidamente formados para la tarea. Esto suele ocurrir en las organizaciones de menor tamaño, cuyos miembros tienen mayor probabilidad de no estar bien preparados o enterados de las Pautas
[2] a seguir para conseguir un AC bien diseñado. Por otra parte, la proliferación de libros y artículos que proveen ejemplos de ejercicios usados en algunos procesos de selección con AC, sin una explicación adecuada de las pautas a seguir para un análisis del puesto de trabajo y la evaluación de conductas, ha provocado en numerosos individuos la errónea suposición de que se pueden auto-educar en el proceso de AC y desarrollar ejercicios basándose en ejemplos de otros ACs, sin una preparación en este método.

Mientras que las pruebas acumuladas eliminan la mayoría de las dudas sobre si los AC son empíricamente válidos, hay, sin embargo ciertos errores en su aplicación que hacen peligrar la buena práctica. Siguiendo a Thornton et al.
[3] éstos serían los siguientes:

1. Falta de planificación: Algunos AC fallan antes de que hayan empezado a causa de una pobre planificación. Unas posibles razones de que esto suceda así son:
- Las personas apropiadas no se involucran en las discusiones preliminares.
- El reclutamiento de los gerentes de apoyo no se desarrolla con el suficiente cuidado.
- Cambios de personal dejan la organización sin alguien que lidere y coordine adecuadamente el proceso.
- La elección de usar el AC está débilmente fundada.
- Se subestima el trabajo requerido para conducir un AC.
- El proceso necesita que se le destinen más recursos.
- Los evaluadores no están muy dispuestos a participar por el tiempo que requiere.
Estas siete razones reflejan un mal entendimiento de la cantidad de detalles a tener en cuenta involucrados en la conducción de un proceso de evaluación. ACs que no están bien planificados inevitablemente resultarán en procesos insatisfactorios tanto para participantes como otros grupos de interés.

2. Análisis inadecuado del puesto de trabajo: Si no se realiza un análisis del puesto de trabajo eficaz antes de diseñar y dirigir un AC, ocurrirán problemas con frecuencia. Es un tema clave que las organizaciones deben tener claro si quieren tener un sistema de Recursos Humanos efectivo: Aunque un análisis del puesto representa un gasto en tiempo considerable, sus múltiples beneficios más que justifican la inversión
[4].
A pesar de los riesgos, este error de no llevar a cabo un oportuno y bien desarrollado análisis como parte del proceso del AC es, desafortunadamente, muy común en muchas organizaciones.

3. Dimensiones débilmente definidas: Las Pautas enfatizan claramente que las dimensiones a evaluar en un AC deben ser claramente definidas y bien redactadas en el análisis del puesto de trabajo. Como se explica en el apartado “Evaluación” estas competencias deben estar relacionadas con las necesarias para el buen desempeño del puesto de trabajo y es recomendable que no sean un número demasiado elevado. En caso de que no se sigan estas recomendaciones se corre el riesgo de una complicada evaluación (con demasiadas conductas a detectar), o que no se evalúen las competencias correctas y, por tanto, no se consiga llegar a unos resultados óptimos con el proceso de evaluación.

4. Ejercicios pobres: Copiar ejercicios usados en otras ocasiones, o desarrollar un grupo de ejercicios generales sin ser específicos del puesto de trabajo lleva a no reunir los requerimientos para alcanzar la validez predictiva que el proceso tiene como objetivo. Unos ejercicios que no representan las tareas del puesto de trabajo con cierta fidelidad pueden crear ventajas injustas para uno o más candidatos que tengan habilidades evaluadas pero no necesarias para el puesto, y desventajas en aquellos que cumplen con las competencias correctas.

5. Inexistencia de evaluaciones antes de la actividad: Para el diseño de los ejercicios es necesaria la validez del contenido, pero también la de su construcción. Esto significa que los instrumentos usados deben medir correctamente el conocimiento específico, habilidad, actitud, y aspectos conductuales que son requeridos para el buen desempeño de las tareas del puesto. Los ejercicios diseñados deben ser probados con anterioridad para comprobar que sirvan a los observadores para detectar aquellas dimensiones críticas y, claro está, estas pruebas preliminares deben ser evaluadas por un administrador o conductor del proceso que tenga suficiente conocimiento de las variables a observar. En caso de no cumplir estas recomendaciones se corre el riesgo de perder fiabilidad, los evaluadores no partirían de unas condiciones óptimas para sus observaciones, y los participantes tendrían grandes incentivos de pedir un feedback de su actuación.

6. Asesores no cualificados: La determinación de quiénes deben ser los evaluadores en el AC puede afectar sustancialmente a la validez y la fiabilidad del proceso. En el ámbito empresarial se cometen errores como introducir observadores que conocen anteriormente a los participantes, lo que afecta a su objetividad en la evaluación, o no entrenar a estos asesores en las técnicas de ACs apropiadas. La introducción de candidatos a asesores que no muestran haber adquirido la habilidad para llevar a cabo las tareas de evaluador reduce la validez predictiva y el propósito del AC.

7. Entrenamiento inadecuado de los observadores: Los asesores suelen ser seleccionados porque son expertos en la materia, conocedores de los valores locales del puesto, o individuos con especial habilidad para evaluar comportamientos. Según la experiencia del asesor y la complejidad del proceso de evaluación debe variar el tipo de entrenamiento y su duración. Es un error no analizar qué entrenamiento debe aplicarse a cada evaluador.

8. Preparación del candidato inadecuada: Muchas organizaciones no preparan adecuadamente a los candidatos para el proceso del AC. Estos deberían ser informados sobre el objetivo del AC, cómo se han seleccionado los participantes, los componentes del equipo evaluador y su preparación, los materiales disponibles durante la actividad, cómo se utilizarán los resultados del método, cuándo y qué tipo de feedback recibirán, si deben pasar por más fases posteriores a esta, quién puede acceder a la información sobre su actuación en el AC, y dónde y cuándo será archivada. Esta falta de preparación puede provocar una desorientación de los candidatos que les haga no mostrar todas sus habilidades por influencia de un contexto incierto.

9. Documentación y puntuación de las conductas poco rigurosa: Se espera que los evaluadores sean objetivos en sus observaciones; para ello debe haber una sistematización de la anotación de las observaciones que no permita a los asesores dar su veredicto con descripciones subjetivas. Este error suelen cometerlo aquellos administradores que han conducido numerosos ACs y permiten que los asesores se relajen al describir conductas subjetivamente.
La exactitud de la evaluación está relacionada con el número de dimensiones, ésta aumenta cuando el número de competencias es relativamente pequeño
[5], por tanto, intentar evaluar demasiadas características del individuo puede ser un error ya que complica demasiado el proceso de evaluación.

10. Uso incorrecto de los resultados: Los resultados de un AC pueden ser incorrectamente usados por no identificar antes del proceso cómo deben ser utilizados. Son incorrectas las situaciones en que en un AC anunciado con objetivos de desarrollo del personal se utilicen sus resultados para promociones, o que los resultados de un programa promocional sean utilizados para justificar evaluaciones de conductas. Por otra parte, los candidatos pueden “engañar” en el proceso preparándose previamente con ejercicios similares a los del AC, y actuar de manera diferente a como lo haría en el puesto de trabajo para influenciar la puntuación.

Aunque reduciendo o evitando estos errores detallados no se garantiza un AC perfecto, esto mejorará significativamente el proceso. Es muy recomendable tenerlos en cuenta para intentar no caer en fallos fácilmente evitables.



[1] y 29 Cam Caldwell, George C. Thornton, Melissa L. Gruys. “Ten classic assessment center errors: Challenges to selection validity” Public Personnel Management (Primavera 2003).
[2] “The Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations”: pautas que se establecieron en los Congresos Internacionales sobre métodos de AC (1989 y 2000) con el objetivo de que los profesionales de Recursos Humanos y consultores tuvieran un claro conocimiento de los procedimientos, definiciones y conceptos en los que está basado el proceso de AC.
.
[4] Sunoo, B. P. (1996) “Generic or Non-Generic Job Descriptions”, Personnel Journal, Vol. 75, No.2 p. 102. 26th International Task Force on Assessment Center Guidelines (2000)
[5] Gaugler, B. B. and Thornton, G. C. III (1989). “Number of Assessment Center dimensions as a Determinant of Assessor Accuracy”, Journal of Applied Psychology, Vol. 74. No. 4, 9. 616.

AC EN ESPAÑA. Entrevistas

Elisabet Santos, Key Account Manager Recursos Humanos Henkel Ibérica S.A.

- ¿Cuándo surge por primera vez la idea de implantar el método de AC en Henkel? ¿De dónde surge o quién decide tomar esta iniciativa?
- Hace aproximadamente 10 años. Por decisión de la Dirección de HR.

- ¿Para qué posiciones o áreas es más frecuente la utilización de este método?
- Para cualquier posición de young graduate que vaya a tener continuidad en la organización, en cualquier área (aunque esto es más frecuente en las áreas de marketing y ventas).

- ¿Cuáles son las principales ventajas de este método respecto del tradicional?
- La principal ventaja es que puedes observar comportamientos de forma directa y en suficientes situaciones (por lo menos en 3 ejercicios) como para verificar si existe o no una determinada competencia.

- ¿Se utilizan ACs para proyectos de promoción a parte de los de selección?
- Sí, a nivel corporate
[1].

- ¿Qué coste supone para Henkel la realización de un AC?
- El tiempo de preparación y la dedicación de los managers el dí­a del assessment. No supone un coste adicional ya que lo gestionamos nosotros sin la ayuda de una consultoría externa.

- ¿Con qué frecuencia utilizáis ACs como parte del proceso de selección?
- Siempre que seleccionamos young graduates.

- ¿Qué porcentaje de procesos incluyen este método?
- Un 80% aproximadamente.

- ¿Se facilita a los participantes un informe escrito con la evaluación de su participación en el AC una vez llegados a un acuerdo los evaluadores?
- Normalmente verbal.

- ¿Por qué?
- Porque así­ se puede comentar con el candidato.

- Una vez contratado un candidato escogido mediante el método AC, ¿su desempeño del puesto suele discrepar de lo previsto mediante su evaluación?
- No.

- ¿En qué aspectos, dimensiones o competencias suele variar más la conducta de lo esperado?
- Puede haber un problema de adaptación aunque no es lo habitual; lo más normal es que el comportamiento de las personas en el puesto nos confirme la valoración que se hizo de ellas en el AC.

- A parte del principal objetivo de seleccionar el mejor aspirante al puesto vacante, un AC puede servir para lograr otros objetivos? (ej. Imagen de empresa…)
- Indirectamente.


Juan Bonmatí, Brand Manager de Marketing Detergentes, Henkel Ibérica S.A.

- ¿Confía en la fiabilidad de los resultados del método Assessment Center?
- Sí.

- ¿Qué coste supone la realización de un AC?
- 1.200€ (contando salarios de las personas que asisten)

- ¿Cuáles son las principales características que espera detectar en los participantes de un AC?
- Potencial de cara a un futuro (que tengan el potencial para ocupar posiciones de brand manager, más estratégicas y de management), pensamiento analítico y conceptual, capacidad de impacto e influencia y habilidad para el trabajo en equipo.

- Una vez contratado un candidato escogido mediante el método AC, ¿su desempeño del puesto suele discrepar de lo previsto mediante su evaluación?
- Rara vez suele discrepar. Con un assessment recibimos muchos inputs y al final tenemos una foto muy clara del candidato.

- ¿En qué aspectos, dimensiones o competencias suele variar más la conducta de lo esperado?
- La capacidad de desarrollo. Algunos candidatos no obtienen el desarrollo esperado y no pueden llegar a posiciones de más nivel.

- ¿Cree que la realización eficiente del método de AC puede suponer una ventaja comparativa de la empresa respecto a la competencia? ¿De qué manera?
- Una ventaja comparativa sobre empresas de nuestra competencia no, ya que también utilizan las mismas técnicas, pero con empresas nacionales o pymes, sí es una ventaja ya que nos permite seleccionar a personas con una fiabilidad muy alta de que van a funcionar bien dentro de la compañía y por lo tanto, nos permite captar perfiles muy potentes.
[1] AC’s de 3 días de duración en la sede central de Henkel KGaA en Düsseldorf.

Situación

La implementación de la metodología del AC en las empresas españolas parte de una fecha relativamente cercana. La empresa Henkel Ibérica S.A. tiene una experiencia de 10 años en la utilización de este método, más precoz que la mayoría de organizaciones españolas por la influencia de su sede central en Alemania, donde el método de AC empezó antes a implementarse.

Gracias a estas entrevistas se confirma que se utiliza ACs como método fiable tanto para selección como promoción; suelen recurrir a este método para posiciones con una potencial carrera profesional dentro de la empresa, y son más comúnmente utilizados para las áreas de marketing y ventas.

Un gran número de los procesos de selección incluyen esta metodología para el proceso de evaluación (80%); una vez alcanzado un nivel tan elevado de utilización, las implementaciones futuras son más cómodas, los managers ya tienen una formación sobre el proceso que les permite ser evaluadores sin tener que incurrir cada vez en gastos de preparación, y por tanto, es un proceso cada vez menos costoso. Este coste sigue reduciéndose si el AC es tan habitual que se realiza dentro de las instalaciones de la empresa, y es diseñado por el área de Recursos Humanos, sin tener que recurrir a consultoras externas.
Hoy día todas las grandes empresas en España y Europa utilizan este recurso para sus procesos de selección, no hacerlo supondría una desventaja respecto a las que sí implementan la metodología, ya que éstas son capaces de valorar a los mejores candidatos del mercado laboral, y por tanto competirían con unos recursos humanos más potentes. Es de esperar que la expansión en la utilización de los ACs siga prosperando y en poco tiempo sea adoptado por todas las empresas suficientemente grandes como para que sea coste-efectivo.

CONCLUSIONES

En la actualidad las organizaciones deben adaptarse a un nuevo contexto empresarial marcado por la globalización de los mercados, los procesos cada vez más informatizados, y la producción cada vez más flexible, capaz de adaptarse con poco tiempo a la demanda. Por ello deben desarrollarse nuevas estrategias empresariales entre las que gana importancia la gestión de Recursos Humanos. Los buenos resultados del método AC logran que las empresas se distingan entre ellas no sólo por sus capacidades económicas y tecnológicas, sino también por las capacidades de sus Recursos Humanos para adaptarse de manera flexible a situaciones inciertas y cambiantes.

Las empresas que sepan ver los talentos de sus recién incorporados y potenciar la formación en aquellas competencias que necesita cada empleado de manera eficaz y anticipada serán las organizaciones con un rumbo más positivo en el panorama empresarial.

Mediante este análisis de la metodología del AC se llega a la conclusión generalmente aceptada de que a pesar de los inconvenientes que puede plantear su implementación tiene más utilidad que otras técnicas usadas con mucha frecuencia como la entrevista, y esto es debido a su relativamente alta validez predictiva.
No obstante, el método es aún objeto de estudio. Temas críticos que deben seguir analizándose en adelante son: cómo incrementar su fiabilidad y validez, cómo manejar las diferencias entre países y culturas, qué funciona y qué debe cambiarse de esta metodología, etc. Estos y otros temas serán discutidos en el 33º Congreso Internacional sobre métodos de Assessment Center, que se celebrará del 26 al 28 de Septiembre de este año en The Langham Hotel en Londres.