VALIDEZ. Ventajas y desventajas

El método de AC ha sido en cierta manera revolucionario para el mundo de los Recursos Humanos y, como se discute en el apartado “Fiabilidad”, es generalmente aceptado. No obstante, no es un método perfecto; goza de numerosas ventajas, por ello su utilización cada vez más extensa, pero también tiene ciertos inconvenientes en la práctica.

La principal ventaja de este método es su alta fiabilidad y validez. Esto viene de la posibilidad que ofrece para identificar las fortalezas y debilidades de cada candidato y así seleccionar al mejor de ellos, o detectar las necesidades de formación en el caso de los AC internos. La participación de varios evaluadores y la observación de los candidatos en varios escenarios distintos (los diferentes ejercicios) ayuda a que se escoja el candidato que más se ajusta al perfil buscado.

Gracias a que en el equipo de evaluadores participan no sólo personal del área donde se desempeñará el cargo a ocupar, sino también especialistas del área de Recursos Humanos, se logra que el juicio sea menos comprometido afectivamente y, por tanto, en óptimas condiciones pueda ser más objetivo. A la vez, estos juicios se pueden comparar con los de otros AC con participantes distintos gracias a que se sigue un procedimiento estandarizado.

Este sistema de evaluación permite que los candidatos vean de una manera más transparente el proceso de selección, ya que conocen a sus oponentes, y pueden comparar ellos mismos las diferencias de capacitación. De la misma manera, los gerentes en el puesto vacante otorgan una mayor aceptación a los resultados de un AC que a una simple entrevista o test puesto que ellos mismos participan en la selección de criterios y en el proceso de evaluación como miembros del equipo observador.

Puesto que los ejercicios son diseñados para lograr detectar unas competencias o habilidades específicas se consigue obtener una información precisa y completa sobre el potencial de las personas. Esta es otra de las ventajas que nos ofrece un AC, permite evaluar el potencial de los participantes y no sólo la capacidad actual; es decir, detecta la probabilidad de que el candidato mejore su capacitación mediante formación o training on the job[1]. El AC nos ayuda a predecir la conducta de los evaluados en situaciones concretas que se pueden dar en el desempeño del puesto vacante al cual optan. Gracias a todo esto con un AC se puede combinar el objetivo de evaluación con el de orientación del desarrollo de las personas participantes.

El principal inconveniente al que se enfrenta el método analizado es la subjetividad patente en cada una de las evaluaciones de los observadores. Aunque ésta se intenta minimizar con la estandarización de hojas de registro de conductas a rellenar en cada uno de los ejercicios sobre la actuación de los participantes, y con el consenso final necesario de unos evaluadores escogidos de manera que representen una muestra variada, pueden existir prejuicios o ideas preformadas que provoquen unas decisiones distorsionadas. Esta dificultad para lograr una verdadera objetividad en la observación y evaluación de conductas exige un mayor entrenamiento y capacitación de los evaluadores.

Otra desventaja que se plantea es que es muy difícil lograr que las simulaciones escogidas para los ejercicios reflejen la complejidad de la realidad. Así, nos da una aproximación a lo que puede suceder en un futuro, pero no es una predicción en un contexto real.

En relación a esto, es también importante que las competencias elegidas como “clave” a evaluar sean representativas de lo que se requiere para el puesto de trabajo vacante. El método tiene tendencia a favorecer aquellos candidatos con fuertes habilidades interpersonales, que tienen la habilidad de influir sobre otros; nos encontramos, entonces, con el problema de que algunas personas encuentran especialmente dificultoso actuar cómodamente en una situación que para ellos es más amenazante que un simple test o entrevista personal[2].

A veces puede ocurrir que se exijan conductas que no son relevantes para el puesto objetivo. Esto puede deberse a que los ejercicios no se hayan diseñado adecuadamente porque los encargados de la preparación de estos no tienen suficiente conocimiento o experiencia en la tarea, porque no se ha realizado rigurosamente el análisis de las necesidades del puesto o porque estas últimas no se han definido correctamente.
Por otra parte, la implementación del método AC puede suponer una serie de costes que sólo pueden superar las grandes organizaciones que puedan aprovechar economías de escala, a parte de la dedicación de tiempo que requiere tanto por parte de la organización como de los candidatos. El diseño y la implementación de este proceso conlleva unos costes que sólo dejan de ser importantes cuando se reparten entre un gran número de candidatos evaluados mediante el método. Si el número de procesos de selección de la empresa que incluye este método es considerable pasa a ser coste-efectivo, pero si se utiliza un porcentaje de veces muy pequeño puede no ser rentable su utilización, ya que los costes superarían los beneficios.


[1] Mejoría de la capacitación proveniente de la experiencia en el puesto.
[2] A. W. Sherman, G.W. Bohlander. “Managing Human Resources” 9th edition, (1992).