Fiabilidad

La calidad de un proceso de selección es una función de su habilidad para medir y predecir correctamente el rendimiento futuro de los candidatos a ser seleccionados o promocionados. Este es el principal tema de consenso acerca de la validez del método AC[1].

La validez del AC encuentra sus obstáculos principalmente en los casos en que los asesores o evaluadores no están debidamente formados para la tarea. Esto suele ocurrir en las organizaciones de menor tamaño, cuyos miembros tienen mayor probabilidad de no estar bien preparados o enterados de las Pautas
[2] a seguir para conseguir un AC bien diseñado. Por otra parte, la proliferación de libros y artículos que proveen ejemplos de ejercicios usados en algunos procesos de selección con AC, sin una explicación adecuada de las pautas a seguir para un análisis del puesto de trabajo y la evaluación de conductas, ha provocado en numerosos individuos la errónea suposición de que se pueden auto-educar en el proceso de AC y desarrollar ejercicios basándose en ejemplos de otros ACs, sin una preparación en este método.

Mientras que las pruebas acumuladas eliminan la mayoría de las dudas sobre si los AC son empíricamente válidos, hay, sin embargo ciertos errores en su aplicación que hacen peligrar la buena práctica. Siguiendo a Thornton et al.
[3] éstos serían los siguientes:

1. Falta de planificación: Algunos AC fallan antes de que hayan empezado a causa de una pobre planificación. Unas posibles razones de que esto suceda así son:
- Las personas apropiadas no se involucran en las discusiones preliminares.
- El reclutamiento de los gerentes de apoyo no se desarrolla con el suficiente cuidado.
- Cambios de personal dejan la organización sin alguien que lidere y coordine adecuadamente el proceso.
- La elección de usar el AC está débilmente fundada.
- Se subestima el trabajo requerido para conducir un AC.
- El proceso necesita que se le destinen más recursos.
- Los evaluadores no están muy dispuestos a participar por el tiempo que requiere.
Estas siete razones reflejan un mal entendimiento de la cantidad de detalles a tener en cuenta involucrados en la conducción de un proceso de evaluación. ACs que no están bien planificados inevitablemente resultarán en procesos insatisfactorios tanto para participantes como otros grupos de interés.

2. Análisis inadecuado del puesto de trabajo: Si no se realiza un análisis del puesto de trabajo eficaz antes de diseñar y dirigir un AC, ocurrirán problemas con frecuencia. Es un tema clave que las organizaciones deben tener claro si quieren tener un sistema de Recursos Humanos efectivo: Aunque un análisis del puesto representa un gasto en tiempo considerable, sus múltiples beneficios más que justifican la inversión
[4].
A pesar de los riesgos, este error de no llevar a cabo un oportuno y bien desarrollado análisis como parte del proceso del AC es, desafortunadamente, muy común en muchas organizaciones.

3. Dimensiones débilmente definidas: Las Pautas enfatizan claramente que las dimensiones a evaluar en un AC deben ser claramente definidas y bien redactadas en el análisis del puesto de trabajo. Como se explica en el apartado “Evaluación” estas competencias deben estar relacionadas con las necesarias para el buen desempeño del puesto de trabajo y es recomendable que no sean un número demasiado elevado. En caso de que no se sigan estas recomendaciones se corre el riesgo de una complicada evaluación (con demasiadas conductas a detectar), o que no se evalúen las competencias correctas y, por tanto, no se consiga llegar a unos resultados óptimos con el proceso de evaluación.

4. Ejercicios pobres: Copiar ejercicios usados en otras ocasiones, o desarrollar un grupo de ejercicios generales sin ser específicos del puesto de trabajo lleva a no reunir los requerimientos para alcanzar la validez predictiva que el proceso tiene como objetivo. Unos ejercicios que no representan las tareas del puesto de trabajo con cierta fidelidad pueden crear ventajas injustas para uno o más candidatos que tengan habilidades evaluadas pero no necesarias para el puesto, y desventajas en aquellos que cumplen con las competencias correctas.

5. Inexistencia de evaluaciones antes de la actividad: Para el diseño de los ejercicios es necesaria la validez del contenido, pero también la de su construcción. Esto significa que los instrumentos usados deben medir correctamente el conocimiento específico, habilidad, actitud, y aspectos conductuales que son requeridos para el buen desempeño de las tareas del puesto. Los ejercicios diseñados deben ser probados con anterioridad para comprobar que sirvan a los observadores para detectar aquellas dimensiones críticas y, claro está, estas pruebas preliminares deben ser evaluadas por un administrador o conductor del proceso que tenga suficiente conocimiento de las variables a observar. En caso de no cumplir estas recomendaciones se corre el riesgo de perder fiabilidad, los evaluadores no partirían de unas condiciones óptimas para sus observaciones, y los participantes tendrían grandes incentivos de pedir un feedback de su actuación.

6. Asesores no cualificados: La determinación de quiénes deben ser los evaluadores en el AC puede afectar sustancialmente a la validez y la fiabilidad del proceso. En el ámbito empresarial se cometen errores como introducir observadores que conocen anteriormente a los participantes, lo que afecta a su objetividad en la evaluación, o no entrenar a estos asesores en las técnicas de ACs apropiadas. La introducción de candidatos a asesores que no muestran haber adquirido la habilidad para llevar a cabo las tareas de evaluador reduce la validez predictiva y el propósito del AC.

7. Entrenamiento inadecuado de los observadores: Los asesores suelen ser seleccionados porque son expertos en la materia, conocedores de los valores locales del puesto, o individuos con especial habilidad para evaluar comportamientos. Según la experiencia del asesor y la complejidad del proceso de evaluación debe variar el tipo de entrenamiento y su duración. Es un error no analizar qué entrenamiento debe aplicarse a cada evaluador.

8. Preparación del candidato inadecuada: Muchas organizaciones no preparan adecuadamente a los candidatos para el proceso del AC. Estos deberían ser informados sobre el objetivo del AC, cómo se han seleccionado los participantes, los componentes del equipo evaluador y su preparación, los materiales disponibles durante la actividad, cómo se utilizarán los resultados del método, cuándo y qué tipo de feedback recibirán, si deben pasar por más fases posteriores a esta, quién puede acceder a la información sobre su actuación en el AC, y dónde y cuándo será archivada. Esta falta de preparación puede provocar una desorientación de los candidatos que les haga no mostrar todas sus habilidades por influencia de un contexto incierto.

9. Documentación y puntuación de las conductas poco rigurosa: Se espera que los evaluadores sean objetivos en sus observaciones; para ello debe haber una sistematización de la anotación de las observaciones que no permita a los asesores dar su veredicto con descripciones subjetivas. Este error suelen cometerlo aquellos administradores que han conducido numerosos ACs y permiten que los asesores se relajen al describir conductas subjetivamente.
La exactitud de la evaluación está relacionada con el número de dimensiones, ésta aumenta cuando el número de competencias es relativamente pequeño
[5], por tanto, intentar evaluar demasiadas características del individuo puede ser un error ya que complica demasiado el proceso de evaluación.

10. Uso incorrecto de los resultados: Los resultados de un AC pueden ser incorrectamente usados por no identificar antes del proceso cómo deben ser utilizados. Son incorrectas las situaciones en que en un AC anunciado con objetivos de desarrollo del personal se utilicen sus resultados para promociones, o que los resultados de un programa promocional sean utilizados para justificar evaluaciones de conductas. Por otra parte, los candidatos pueden “engañar” en el proceso preparándose previamente con ejercicios similares a los del AC, y actuar de manera diferente a como lo haría en el puesto de trabajo para influenciar la puntuación.

Aunque reduciendo o evitando estos errores detallados no se garantiza un AC perfecto, esto mejorará significativamente el proceso. Es muy recomendable tenerlos en cuenta para intentar no caer en fallos fácilmente evitables.



[1] y 29 Cam Caldwell, George C. Thornton, Melissa L. Gruys. “Ten classic assessment center errors: Challenges to selection validity” Public Personnel Management (Primavera 2003).
[2] “The Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations”: pautas que se establecieron en los Congresos Internacionales sobre métodos de AC (1989 y 2000) con el objetivo de que los profesionales de Recursos Humanos y consultores tuvieran un claro conocimiento de los procedimientos, definiciones y conceptos en los que está basado el proceso de AC.
.
[4] Sunoo, B. P. (1996) “Generic or Non-Generic Job Descriptions”, Personnel Journal, Vol. 75, No.2 p. 102. 26th International Task Force on Assessment Center Guidelines (2000)
[5] Gaugler, B. B. and Thornton, G. C. III (1989). “Number of Assessment Center dimensions as a Determinant of Assessor Accuracy”, Journal of Applied Psychology, Vol. 74. No. 4, 9. 616.

2 comentarios:

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