Etapas en el desarrollo de un AC

PREPARACIÓN

1. Determinación de objetivos y grupo a evaluar.
Primeramente se debe aclarar el objetivo para el cual queremos implementar la técnica del AC y cuáles son los candidatos que queremos evaluar. Esto debe ser realizado en forma conjunta por el profesional de Recursos Humanos encargado del proyecto y el decisor al cual debe satisfacerse la necesidad del puesto vacante.
Este paso es importante puesto que las características de cada AC son distintas; es necesario realizar un diseño adecuado y específico para cada caso particular.

2. Selección de observadores-evaluadores y moderador.
Es importante que el conjunto de observadores seleccionados respondan a una muestra variada y representativa, es decir, deberían ser supervisores o gerentes de distintos sectores y diferentes edades. De esta manera se logran observaciones desde diferentes puntos de vista y se evita caer en el error de atender a intereses personales de los evaluadores (por proximidad al puesto vacante, por ejemplo).
El moderador debe ser una persona con formación profesional en psicología, ciencias sociales o estudios relacionador con el área de Recursos Humanos, a la vez debe ser una persona con talento para el liderazgo de grupos. Su función consiste fundamentalmente en:
- Agilizar el funcionamiento de la actividad. Deberá controlar los horarios, explicar las distintas actividades, promover la participación del grupo y moderar y contener posibles desviaciones en el proceso grupal.
- Puesto que la participación es en sí una variable a evaluar, el moderador no debe procurar una participación equilibrada de todos los integrantes. Sí debe poner límites a comportamientos agresivos o coercitivos que pudieran manifestarse.
- Servir de soporte técnico al grupo de observadores y coordinar su funcionamiento.

3. Definición de competencias.
En esta fase se debe hacer un análisis de la organización, del puesto de destino, la identificación de las competencias del perfil, y la definición de predictores de eficacia.
Primeramente se debe realizar una recolección de información sobre el puesto a cubrir. Se confeccionará un listado de las tareas que se deben realizar en el puesto vacante, se clasificarán por orden de importancia, y se definirán los conocimientos o habilidades requeridas para desarrollar satisfactoriamente las tareas priorizadas.
Una vez establecidos los requerimientos del puesto se procederá a su dimensionamiento y ponderación[1]. A partir de la determinación de las habilidades requeridas se definen factores y conductas que permiten detectar la presencia de dichas habilidades. Es útil crear una “matriz de pruebas por competencia”[2] donde se plasman los ejercicios que se van a practicar y las competencias que pretende evaluar cada uno de ellos. A la hora de diseñar esta matriz se debe tener en cuenta que en cada ejercicio no se valore un número excesivo de competencias, y que cada competencia sea evaluada por al menos tres pruebas diferentes. Esto último es una recomendación generalmente aceptada para que las evaluaciones se basen en hechos reiterados (que se confirmen dimensiones por su reaparición en diferentes ejercicios) pero sin caer en un proceso de evaluación demasiado complicado.

4. Estructuración de ejercicios.
A partir de los objetivos perseguidos, determinados en el punto anterior, se pasará a diseñar los ejercicios y simulaciones específicos que se consideren más adecuados, y seleccionar las pruebas de ejecución personal y colectiva donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas para el buen desempeño de las tareas.

5. Información a los participantes.
Los participantes de la actividad deberán ser informados oportunamente de los siguientes aspectos:
- Lugar y fecha del evento
- Duración prevista del mismo
- Descripción genérica de la actividad a desarrollar
- Objetivo de la actividad
- Cuando se les comunicará los resultados.

DESARROLLO

6. Entrenamiento de los observadores.
El mejor entrenamiento para los observadores es la propia vivencia de los ejercicios en los que se trabajará. La práctica del rol de observador antes de la definitiva evitará sorpresas o distracciones en las reuniones para la evaluación conjunta.
Esquema de un programa de entrenamiento:
- Introducción a los evaluadores.
- Revisión y discusión del perfil descrito, análisis de las competencias e indicadores seleccionados.
- Discusión del rol de observador.
- Observación. Práctica de las técnicas de evaluación.
- Discusión de las técnicas y observaciones.
- Manejo de los formularios de registro de las observaciones; comparación de las mismas con el resto del grupo de evaluadores.
- Evaluación, elaboración de informes de devolución.
- Resolución de dudas.
Un entrenamiento adecuado es esencial para conseguir profundizar la comprensión del mecanismo de evaluación por parte de los observadores y así evitar preguntas y dudas durante el desarrollo de la actividad. A más, los observadores podrán discutir previamente alguno de los fenómenos a observar o problemas típicos de la evaluación de personas (primera impresión, efecto de halo[3], etc.), lo que mejorará la calidad de su evaluación en la puesta en práctica.
En el caso que los observadores ya hayan participando anteriormente como evaluadores en otros AC para el mismo tipo de posición no es necesario que se sometan a una preparación previa, puesto que ya tienen la experiencia suficiente.

7. Recepción de los participantes.
Los participantes deben serán recibidos y ubicados en sus respectivos puestos; cada uno deberá ser provisto de papel suficiente, lapicero, vasos y agua, y carteles que indiquen su nombre, de suficiente tamaño para que se pueda visualizar bien desde la posición de los observadores.
Al iniciar la actividad se realizará una presentación donde se aclararán los siguientes aspectos: objetivo de la sesión, presentación de la empresa, descripción de las actividades a desarrollar, opción a retirarse de la participación si lo desea (no es conveniente la permanencia a disgusto de alguno de los candidatos) y motivación a emprender la actividad.

8. Ejecución de los ejercicios, observación y evaluación.
Se procede al desarrollo de los ejercicios diseñados para el evento.A continuación se muestra la agenda de un AC de un día para la selección externa de aspirantes para la posición de Assistant Brand Manager (marketing). Los participantes son 8 jóvenes licenciados en Economía o Administración y Dirección de Empresas[4].


HORA. ACTIVIDAD
9.00 Recibimiento
9.00 - 9.25 Presentación AC, empresa y evaluadores
9.30 - 10.10 Presentación candidatos
10.10 - 10.30 Pausa – Café
10.30 - 11.45 Ejercicio en grupo
11.45 - 12.30 Preparación ejercicios individuales
12.30 - 13.00 Presentación Área Cosmética y puesto
13.00 - 13.30 Pausa – Comida
13.30 – 17.00 Desarrollo ejercicios individuales
17.00 Fin de la sesión

Los observadores no participarán en la actividad ni emitirán ningún adelanto de sus evaluaciones; se limitarán a la observación y el registro de conductas. Para ello es recomendable la utilización de una hoja de registro de conductas estandarizada que puede consistir en una matriz cuyas variables son el nombre del candidato y las conductas a observar. Así durante los ejercicios, el observador se puede ayudar con la matriz como instrumento para ir anotando en las casillas la evaluación de las conductas que se vayan sucediendo. Al fin de cada ejercicio el observador debe anotar una puntuación del desempeño de cada participante en ese ejercicio, mientras se tiene una percepción fresca y antes de compartirlo con los compañeros.

CIERRE Y DEVOLUCIÓN

1. Discusión de las evaluaciones.
Una vez concluida la actividad y realizadas las observaciones de las conductas de los participantes en cada ejercicio el grupo de observadores se reunirá para realizar una evaluación conjunta.
Para ayudar a agilizar las discusiones para llegar a un consenso en la evaluación de cada candidato se puede utilizar como herramienta un formulario de comparación de evaluaciones, concretando, una tabla con el nombre de los candidatos en las filas y la opinión de cada evaluador en las columnas, completando uno de estos formularios para cada ejercicio. Así podrá elaborarse al fin del debate un ranking de los candidatos a ocupar el puesto vacante (ranking con fortalezas y debilidades en caso de selección interna, o listado de necesidades detectadas en caso de AC para necesidades de capacitación), y pasar a redactar un informe sobre la actuación en el evento.

2. Información de resultados a participantes.
Siempre debe informarse a los participantes sobre los resultados de la evaluación grupal. En caso de tratarse de una selección externa debe enviarse una notificación escrita en el caso de no ser aceptado el candidato, o una llamada para informar de los siguientes pasos a seguir para la contratación final. En los demás casos (selección interna o evaluación para capacitación) se deben programar entrevistas con los participantes; de esta manera se le puede informar más detalladamente sobre sus fortalezas y debilidades para que el trabajador mejore en su desarrollo profesional.

Con posterioridad a las actividades del AC y su comunicación de resultados, es conveniente que se realicen actividades de seguimiento de los resultados y estudios de validación de los predictores para encontrar aquellos ajustes en el procedimiento que puedan mejorar la capacidad predictiva y legitimicen el uso del método.

[1] Explicado con más detenimiento en el apartado “Evaluación”.
[2] Término extraído de las recomendaciones en la web http://www.depi.itch.edu.mx/mirror/itch/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo1/ac.html

[3] Evaluación favorable a un candidato por ser simpatizante del evaluador.
[4] Ejemplo de agenda de un AC típico en Henkel Ibérica S.A. Este, concretamente para el área de Marketing en Cosmética.